Fusions - acquisitions, Gouvernance d'entreprise, Approche axiologique et cognitive, Syndrome d'hubris, Théorie de l'agence, Théorie de l'enracinement, Recherche-Action

Les fusions - acquisitions représentent chaque année entre 30 000 et 40 000 opérations pour une montant consolidé de plus de 2 500 milliards de dollars US soit plus de 5% du PIB mondial. Ce projet de recherche doctorale en Sciences de gestion, a pour objectif d'analyser dans le cadre de ce processus, les déterminants d'un mode de gouvernance minimisant le risque ex-ante. La méthodologie choisie a été l'approche qualitative empirique réalisée via l'étude de cas (private equity et family business). Définie initialement par Yin (2013), elle permet de mettre en lumière les différentes interprétations objectives et subjectives quant à l'implémentation d'une gouvernance liée au processus d'intégration. De plus, la recherche-action utilisée sous l'angle de la théorie ancrée (grounded theory) nous a permis de mettre en exergue une dichotomisation entre une heuristique shareholders vs stakeholders qui se doit d'appréhender le choix d'un système de management du risque en maintenant l'efficience d'un juste équilibre entre les différentes parties-prenantes. L'assertion issue de notre analyse de cette problématique a eu également comme objectif de dépasser le modèle syncrétique d'Huberman & Miles (1994), à savoir si les théories permettent d'expliquer la réalité étudiée au sein de l'étude de cas en déterminant la possibilité d'en extraire réellement une synthèse prescriptive bicéphale au travers d'un modèle théorique et managérial. Ce qui ressort de notre étude est un modèle organique d'analyse du risque de gouvernance au sein du processus de fusion - acquisition qui s'articule de deux manières; soit il existe une imposition arbitraire des routines de la société absorbante sur l'entreprise absorbée, soit nous avons une adaptation réciproque qui est plus compliquée à mettre en place mais dont le résultat sera une amélioration progressive des performances de la nouvelle entité. Dans les cas que nous avons étudiés, la fusion - acquisition a engendré des modifications organisationnelles qui, au-delà des discours faussement consensuels, révèlent un affrontement plutôt qu'une douce idylle. Aussi, la valeur ajoutée a consisté à élaborer de manière hybride à partir d'un savoir théorique et d'une étude qualitative empirique basée sur une recherche-action, un savoir pragmatique (actionable knowledge). Finalement, réussir le cocktail de Meletev ne consiste-t-il pas à implémenter non seulement une rationalisation synergétique mais aussi à réunir plusieurs agrégats liés à la gouvernance qui sont souvent identitaires et hétérogènes afin d'établir une stratégie sociétale pérenne de l'entreprise ?